¿Quieres mejorar el compromiso de tus empleados? He aquí hay algunas muy buenas revelaciones
de porque enfocarse en comportamientos no es suficiente.
¿Quieres mejorar el compromiso de tus empleados? He aquí hay algunas muy buenas revelaciones
de porque enfocarse en comportamientos no es suficiente.
Por Cameron Cozzens, Director de práctica de gobierno, The Arbinger Institute - Junio 15, 2018
Sin darse cuenta, demasiados líderes asumen que el rol de liderazgo es controlar. Ellos coinciden con la “división del trabajo” de Platon, la cual ha influido en las estructuras militares y de gobierno durante miles de años, según el pensador Hannah Arendt.
Con la llegada de la revolución industrial, ella argumenta que la acción corporativa, similarmente a aquellas de la monarquía y los ejercitos, procede en dos fases: planeación y ejecución. Conforme a esto, en la mayoría de las organizaciones encuentras esta dicotomía laboral: las mentes y los cuerpos, los cerebros y las espladas, los conocedores y los hacedores, los manipuladores y los manipulados.
No obstante los líderes desean mayor compromiso de sus empleados, la forma en la que la mayoría de las organizaciones esta estructurada genera exactamente lo opuesto. Organizaciones que perpetúan esta distinción entre líder/lidereado tienden a estar embrollados con justificaciones y culpas. Aquellos asignados con hacer pueden culpar un desempeño deficiente en planes mal informados o no realistas. Similarmente, aquellos que hicieron la planeación pueden culpar de las fallas a una deficiente ejecución.
El acertijo del compromiso de los empleados
En el corazón de este acertijo del compromiso de los empleados esta la manera en la que los líderes ven a aquellos a quienes lideran. Líderes que ven a sus empleados como personas, y no simplemente como hacedores, se liberan a si mismos de las restricciones de la distinción líder/liderado. En lugar de eso, ellos pueden crear un ambiente que invita, promueve, espera, y empodera a aquellos a quienes lidera para ser totalmente responsables. Esto significa que empoderan a su gente con la responsabilidad tanto de planear como de ejecutar su trabajo.
Pasando la responsabilidad de planear el trabajo a las manos de aquellos que hacen en trabajo requiere más que simplemente introducir nuevos programas o políticas que sólo se enfocan en comportamientos o simplemente ofrecen beneficios. Sin importar que tan bien intencionados sean, sin atender el asunto fundamental que más contribuye a su desconexión: cómo se ven los líderes y los empleados unos a otros.
Sólo un líder que ve a sus empleados como personas—con objetivos, cerebros, energía creativa, talento—pueden crear un ambiente donde sus empleados pueden estar totalmente comprometidos para ejercer toda su energía creativa y talento.
Un ejemplo de esto
Una de las compañías más grandes de Tecnología de la información entre las 500 de Fortune solicitó a Arbinger trabajar con su liderazgo después de que la compañía experimentó una caída súbita y dramática en su participación de mercado.
Cuando se les preguntó cual pensaban que era el factor más importante en su declive histórico uno de los líderes dijo:
“Tuvimos a los mejores ingenieros en la industria. Pero nosotros simplemente les dijimos que hacer. Como líderes, nosotros teníamos todas las respuestas y ellos eras simplemente asignados para hacer lo que determinabamos era lo mejor. Ellos hicieron lo que pedimos, y luego se fueron a casa por la noche y construyeron sorprendentes tecnologías en sus garages.”
¿El punto? Los empleados tienen cerebros, energía creativa, y talento. Si los líderes no ven a sus empleados como personas y les proporcionan el ambiente para que puedan aplicar su energía y habilidades en la planeación y ejecución de su trabajo, esos empleados encontrarán otros medios. En última instancia, su organización probablemente será el peor de ellos.
Balanza final
Sabemos por nuestros 38 años de experiencia ayudando a organizaciones a crear una cultura de compromiso que es esencial que los líderes vean a sus empleados como personas— como contribuidores completos— y actuar conforme a esto.
Investigaciones realizadas por Gallup al paso del tiempo en su Estado anual del lugar de trabajo apoya esta conclusión.
Autor y conferencista March Crowley condujo una entrevista recientemente con el Dr. Jim Harter quien concluyó que gerentes exitosos de equipos altamente comprometidos tienen una cosa en común: “Ellos comparten, enseñan, coachean, apoyan, y aprecian a sus empleados.” Crowley concluye, “A pesar de lo que este en el plato, ellos invierte el tiempo para conocer a su gente personalmente, lo que los motiva — sus sueños profesionales y aspiraciones.”
Sólo cuando los líderes comienzan a ver y tratar a sus empleados como personas con metas, objetivos, y la capacidad para iniciativas creativas las organizaciones se liberarán de las cadenas de un bajo compromiso de sus empleados.
¿Quiere saber más acerca de cómo Arbinger puede ayudar a mejorar el compromiso de los empleados? Aquí estan nuestros resultados iniciales de investigación que demuestran justo eso.
Con la llegada de la revolución industrial, ella argumenta que la acción corporativa, similarmente a aquellas de la monarquía y los ejercitos, procede en dos fases: planeación y ejecución. Conforme a esto, en la mayoría de las organizaciones encuentras esta dicotomía laboral: las mentes y los cuerpos, los cerebros y las espladas, los conocedores y los hacedores, los manipuladores y los manipulados.
No obstante los líderes desean mayor compromiso de sus empleados, la forma en la que la mayoría de las organizaciones esta estructurada genera exactamente lo opuesto. Organizaciones que perpetúan esta distinción entre líder/lidereado tienden a estar embrollados con justificaciones y culpas. Aquellos asignados con hacer pueden culpar un desempeño deficiente en planes mal informados o no realistas. Similarmente, aquellos que hicieron la planeación pueden culpar de las fallas a una deficiente ejecución.
El acertijo del compromiso de los empleados
En el corazón de este acertijo del compromiso de los empleados esta la manera en la que los líderes ven a aquellos a quienes lideran. Líderes que ven a sus empleados como personas, y no simplemente como hacedores, se liberan a si mismos de las restricciones de la distinción líder/liderado. En lugar de eso, ellos pueden crear un ambiente que invita, promueve, espera, y empodera a aquellos a quienes lidera para ser totalmente responsables. Esto significa que empoderan a su gente con la responsabilidad tanto de planear como de ejecutar su trabajo.
Pasando la responsabilidad de planear el trabajo a las manos de aquellos que hacen en trabajo requiere más que simplemente introducir nuevos programas o políticas que sólo se enfocan en comportamientos o simplemente ofrecen beneficios. Sin importar que tan bien intencionados sean, sin atender el asunto fundamental que más contribuye a su desconexión: cómo se ven los líderes y los empleados unos a otros.
Sólo un líder que ve a sus empleados como personas—con objetivos, cerebros, energía creativa, talento—pueden crear un ambiente donde sus empleados pueden estar totalmente comprometidos para ejercer toda su energía creativa y talento.
Un ejemplo de esto
Una de las compañías más grandes de Tecnología de la información entre las 500 de Fortune solicitó a Arbinger trabajar con su liderazgo después de que la compañía experimentó una caída súbita y dramática en su participación de mercado.
Cuando se les preguntó cual pensaban que era el factor más importante en su declive histórico uno de los líderes dijo:
“Tuvimos a los mejores ingenieros en la industria. Pero nosotros simplemente les dijimos que hacer. Como líderes, nosotros teníamos todas las respuestas y ellos eras simplemente asignados para hacer lo que determinabamos era lo mejor. Ellos hicieron lo que pedimos, y luego se fueron a casa por la noche y construyeron sorprendentes tecnologías en sus garages.”
¿El punto? Los empleados tienen cerebros, energía creativa, y talento. Si los líderes no ven a sus empleados como personas y les proporcionan el ambiente para que puedan aplicar su energía y habilidades en la planeación y ejecución de su trabajo, esos empleados encontrarán otros medios. En última instancia, su organización probablemente será el peor de ellos.
Balanza final
Sabemos por nuestros 38 años de experiencia ayudando a organizaciones a crear una cultura de compromiso que es esencial que los líderes vean a sus empleados como personas— como contribuidores completos— y actuar conforme a esto.
Investigaciones realizadas por Gallup al paso del tiempo en su Estado anual del lugar de trabajo apoya esta conclusión.
Autor y conferencista March Crowley condujo una entrevista recientemente con el Dr. Jim Harter quien concluyó que gerentes exitosos de equipos altamente comprometidos tienen una cosa en común: “Ellos comparten, enseñan, coachean, apoyan, y aprecian a sus empleados.” Crowley concluye, “A pesar de lo que este en el plato, ellos invierte el tiempo para conocer a su gente personalmente, lo que los motiva — sus sueños profesionales y aspiraciones.”
Sólo cuando los líderes comienzan a ver y tratar a sus empleados como personas con metas, objetivos, y la capacidad para iniciativas creativas las organizaciones se liberarán de las cadenas de un bajo compromiso de sus empleados.
¿Quiere saber más acerca de cómo Arbinger puede ayudar a mejorar el compromiso de los empleados? Aquí estan nuestros resultados iniciales de investigación que demuestran justo eso.
