Auto-engaño: Darme cuenta de que yo soy el problema

El siguiente es un extracto de la última edición del poderoso libro del Instituto Arbinger, Liderazgo y auto-engaño: Cómo salir de la caja. Desde su publicación original en 2000, este libro se ha convertido en un fenómeno internacional de boca en boca, vendiendo más copias cada año. La idea central -que la clave del liderazgo no reside en lo que hacemos, sino en cómo lo vemos- ha demostrado tener poderosas implicaciones no solo para el liderazgo de la organización, sino también en la vida personal de los lectores.

El extracto, tomado de la tercera edición, es una conversación entre Tom, el protagonista y su nuevo jefe, Bud.

Los problemas que creamos

"Piensa en ocasiones en las que has sabido que tu esposa necesitaba el coche después que tu y te diste cuenta de que casi no tenía combustible", dijo Bud. "¿Alguna vez te lo has llevado a casa de todos modos, diciéndote que podría llenarlo tan fácilmente como tú?"

Pensé en eso por un momento. "Supongo que lo he hecho, sí". Pero, ¿y qué? Me preguntaba.
"¿O alguna vez ha prometido pasar tiempo con los niños, pero se retiró en el último minuto porque surgió algo más atractivo?"

Mi mente se volvió hacia mi hijo, Todd. Era cierto que ya evitaba hacer mucho con él. Sin embargo, no pensé que fuera completamente culpa mía.

"O, en circunstancias similares", prosiguió, "¿alguna vez has llevado a los niños a donde querían ir pero los hiciste sentir culpables por ello?"

Sí, pero al menos los llevé, me dije. ¿Eso no cuenta para algo?

"O qué tal este: ¿alguna vez te has estacionado en una zona de estacionamiento solo para discapacitados y luego fingiste cojear para que la gente no pensara que eras un idiota?"

"Absolutamente no", dije en mi defensa.

"¿No? Bueno, ¿alguna vez has aparcado donde no deberías y luego saliste corriendo del coche con tal propósito para que los observadores pensaran que tenías que estacionarte allí?

Me moví nerviosamente incómodo. "Tal vez."

"¿O alguna vez le has permitido a un compañero de trabajo hacer algo que sabías que lo metería en problemas cuando fácilmente podrías haberlo advertido o detenido?"

Tenía que admitir que lo había hecho.
"Puedo ayudarte a saber cuál es tu problema y qué hacer al respecto", dijo Bud. "Puedo ayudarte porque tengo el mismo problema”.

Un gran problema

"Era un joven abogado que trabajaba muchas horas en una de las firmas más prestigiosas del país. Uno de los contratos en los que trabajé fue un importante proyecto de financiación que involucró a unos 30 bancos en todo el mundo. Nuestro cliente fue el principal prestamista en el acuerdo.

"Fue un proyecto complicado que involucró a muchos abogados. Yo era el segundo miembro más joven del equipo y tenía la responsabilidad principal de redactar unos 50 acuerdos que se encontraban debajo del principal contrato de préstamo. Era un trato grande y sexy que involucraba viajes internacionales, números con muchos ceros y personajes de alto perfil.
"Una semana después de que me asignaron al proyecto, Nancy y yo descubrimos que estaba embarazada. Fue un momento maravilloso para nosotros. David nació ocho meses después, el 16 de diciembre. Antes del nacimiento, trabajé duro para concluir o asignar mi proyecto para poder tomarme tres semanas de descanso con nuestro nuevo bebé. No creo haber sido más feliz en mi vida.

"Pero luego vino una llamada telefónica. Era el 29 de diciembre. El socio principal en el trato me llamaba. Me necesitaban en una reunión de "todas las manos" en San Francisco.

"'¿Cuánto tiempo?', Le pregunté.

"Hasta que se cierre el trato, podrían ser tres semanas, podrían ser tres meses. Estamos aquí hasta que esté listo ", dijo.
"Estaba destrozado. La idea de dejar solos a Nancy y David en nuestra casa de Alexandria, Virginia, me dejó desesperadamente triste. Me llevó dos días concluir mis asuntos en DC antes de abordar de mala gana un avión hacia San Francisco. Dejé a mi joven familia en la acera del Aeropuerto Nacional Reagan. Con un álbum de fotos bajo el brazo, me aparté de ellos y crucé las puertas de la terminal “.​

Redactando el mejor trato posible

"Cuando llegué a nuestras oficinas en San Francisco, fui el último en llegar al proyecto. Incluso el chico de nuestra oficina de Londres me ganó. Me instalé en la última oficina de invitados que quedaba, que estaba en el piso 21. La sede del proyecto y todos los demás estaban en el piso 25.

"Me arremangué y me puse a trabajar. La mayor parte de la acción estaba en el 25— reuniones, negociaciones entre todas las partes, todo. Pero yo estaba solo en 21-solo con mi trabajo y mi álbum de fotos, que estaba abierto en mi escritorio.

"Trabajé desde las 6 AM hasta después de la medianoche todos los días. Tres veces al día bajaba a la cafetería en el vestíbulo y compraba un bagel, un sándwich o una ensalada. Luego volvía al piso 21 y comía mientras revisaba los documentos.

"Si me hubieras preguntado cuál era mi objetivo, te habría dicho que estaba 'redactando los mejores documentos posibles para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato' o algo por el estilo.

"¿Estaba realmente comprometido?"

Pero deberías saber un par de cosas más sobre mi experiencia en San Francisco.

"Todas las negociaciones que eran fundamentales para los documentos en los que estaba trabajando estaban sucediendo en el piso 25. Estas negociaciones en el piso 25 deberían haber sido muy importantes para mí porque cada cambio en el trato tenía que ser ser contabilizado en todos los documentos que estaba redactando. Pero no subí mucho al 25 ".

“De hecho, después de 10 días de comida de cafetería en el lobby, descubrí que la comida se servía las veinticuatro horas del día en la sala de conferencias principal para todos los que trabajaban en el acuerdo. Estaba molesto de que nadie me hubiera dicho al respecto. Y dos veces durante esos 10 días me machacaron por no incorporar algunos de los últimos cambios en mis documentos. ¡Nadie me había dicho sobre eso tampoco! Otra vez me regañaron por ser difícil de encontrar. Y en dos ocasiones durante ese período, el socio principal me pidió mi opinión sobre cuestiones que nunca se me habían ocurrido, cuestiones que se me hubieran ocurrido si hubiera estado pensando. Estaban en mi área de responsabilidad. El no debía haber tenido que hacer mi trabajo por mí.

"Déjame hacerte una pregunta, Tom. Solo por lo poco que sabes sobre mi experiencia en San Francisco, ¿dirías que estaba realmente comprometido con 'redactar los mejores documentos posibles para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato'?“

" Me había convertido en un problema “

“No,” dije, sacudiendo la cabeza, sorprendido por la facilidad con la que estaba a punto de arponear a Bud Jefferson. "Parece que estabas preocupado con otra cosa. No parece que estuvieras comprometido en el proyecto en absoluto.”

"Eso es correcto," estuvo de acuerdo. "No estaba comprometido con el. ¿Y crees que el socio principal podría advertirlo?”
"Creo que después de esos 10 días habría sido obvio", le ofrecí."

Pudo advertirlo lo suficiente como para masticarme un par de veces como mínimo, "Bud dijo. "¿Qué te parece esto? ¿Crees que diría que yo había comprado la visión? ¿O que estaba comprometido? ¿O que estaba siendo de ayuda máxima para otros en el trato? “
​
" No, no lo creo. Al mantenerte aislado, estabas poniendo las cosas en riesgo, sus cosas ", contesté."

Tengo que estar de acuerdo contigo ", dijo Bud. "Me había convertido en un problema, no hay dudas al respecto". No estaba involucrado en el proyecto, no estaba comprometido, no había captado la visión, estaba creando problemas para otros, y así sucesivamente. Pero considere esto: ¿Cómo cree que habría respondido si alguien me hubiera acusado de no estar comprometido o no estar involucrado? ¿Crees que hubiera estado de acuerdo con ellos?”

Imponiendo defensas por crear problemas.

Ponderé la pregunta. "Lo dudo. Es un poco difícil estar de acuerdo con las personas cuando te critican. Probablemente te hubieras sentido a la defensiva si alguien te hubiera acusado así. “

" Y considera las defensas que habría impuesto ", dijo Bud, asintiendo con la cabeza. "Piénselo: ¿quién dejó un nuevo bebé para ir a San Francisco? Yo lo hice. ¿Y quién estaba trabajando 20 horas al día? Yo lo estaba ". El se estaba poniendo más animado. "¿Y quién se vio obligado a trabajar solo, cuatro pisos por debajo de los demás? Yo. ¿Y a quién olvidaron mencionarle detalles básicos como los planes de comida? A mi. Entonces, desde mi punto de vista, ¿quién estaba dificultando las cosas para quién? “

" Hmm, creo que hubieras visto a otros como la causa principal del problema,” respondí, encontrando la ironía interesante.

“Será mejor que lo creas, " él dijo. "¿Y qué hay de estar comprometido, involucrado y acogiendo la visión? ¿Ves eso desde mi perspectiva, no solo estaba comprometido, sino que podría haber sido la persona más comprometida en el trato? Porque desde mi punto de vista, nadie había tenido tantos desafíos para enfrentar como yo. Y yo estaba trabajando duro a pesar de ellos “.

" Así es ", le dije, relajándome en mi silla y asintiendo afirmativamente. "Te hubieras sentido así."

El problema más grande

"Así que pensemos en ello otra vez." Bud se levantó nuevamente y comenzó a pasearse. "Recuerda el problema. Yo no estaba comprometido, no estaba involucrado, no había captado la visión y estaba haciendo las cosas más difíciles para otros en el trato. Eso es todo verdad. Y ese es un problema, un gran problema. Pero había un problema más grande, y es sobre este tema de lo que tú y yo tenemos que hablar.

"Tenía toda mi atención."

El problema más grande era que no podía ver que tenía un problema.

"Bud se detuvo por un momento, y luego, inclinándose hacia mí, dijo en un tono más bajo, aún más serio: "No hay solución para el problema de falta de compromiso, por ejemplo, sin una solución al problema más grande, el problema de que no puedo ver que no estoy comprometido.”

Para más información, consulte la última edición de Liderazgo y autoengaño aquí.

El Arbinger Institute es una organización mundial de capacitación, consultoría y capacitación cuyos programas y metodologías se basan en cuarenta y cinco años de investigación en la psicología del comportamiento humano y la motivación y más de treinta y cinco años de experiencia trabajando con organizaciones de todo el mundo. Con oficinas centrales en los Estados Unidos, Arbinger tiene operaciones en todo el mundo, incluyendo a lo largo de América, Europa, África, Medio Oriente, Oceanía y Asia.

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