Cómo pasar de una cultura combativa a una cultura colaborativa

Por The Arbinger Institute

En este caso explicamos cómo O.C. Tanner, líder en su sector en reconocimiento de empleados, creó una cultura que impulsó un crecimiento asombroso y la satisfacción de los empleados.

Dos retos para una empresa líder en su sector: cambio y fricción

A mediados de la década del 2000, O.C. Tanner era el líder de su sector en reconocimiento de empleados, tenía planes para expandir la línea de productos y el alcance de sus servicios. La empresa tenía que hacer muchos cambios sustanciales para lograr esta expansión, incluyendo el diseño e implementación de un nuevo sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Además, O.C. Tanner había decidido pasar de un modelo de negocio basado en productos a uno basado en soluciones. Estos cambios mejorarían considerablemente el nivel de servicio al cliente, pero requerirían cambios fundamentales en casi todos los aspectos del negocio – los productos, la infraestructura y los sistemas de soporte, las interacciones con los empleados, entre otros. También requerirían que la fuerza de ventas cambiara el modo de verse a sí mismos, sus roles, sus clientes y sus colegas.

Además, había una considerable fricción entre la fuerza de ventas y la oficina central. Estos departamentos se culpaban mutuamente por una comunicación inadecuada, problemas y errores. Ventas, por ejemplo, decía que la oficina central nunca escuchaba; la oficina central decía que Ventas tenía expectativas poco razonables. Como resultado, los clientes sufrían. Durante la implementación de nuevos sistemas y procesos, a veces, el índice de entregas dentro de plazo de OC Tanner era inferior al 70%.

Tim Treu, vicepresidente ejecutivo de ventas y su equipo calcularon que el coste de estos conflictos alcanzaba los $25 millones anuales. El coste de oportunidad, que estimaron de manera conservadora, era el doble: $50 millones anuales.

La solución: crear una cultura colaborativa y comprometida donde los demás importan

Tim y otros ejecutivos reconocieron que para abordar con éxito los siguientes cambios en el negocio, necesitaban resolver sus conflictos internos y desarrollar una mentalidad y una cultura mucho más colaborativa, comprometida, afectuosa y preocupada por todos los empleados.

Tim había leído “La Caja” y creía que su autor, el Instituto Arbinger, podría ayudar a O.C. Tanner a construir la cultura que necesitaban. Así que él, el CEO Kent Murdock y otros altos ejecutivos de la compañía se convirtieron en facilitadores certificados de Arbinger. En los años que siguieron formaron a los 2.000 empleados de OC Tanner en los principios de la mentalidad fuera de la caja (centrada en los demás). Empezaron por los niveles directivos más altos y bajaron en cascada por toda la organización. Se produjeron debates profundos sobre el material de Arbinger.

La decisión de que los principales líderes de la organización fueran los facilitadores no fue casual: “Queríamos que la gente entendiera que ésta era una decisión a nivel ejecutivo, no solo una moda pasajera. Queríamos enviar un mensaje claro de que estábamos redefiniendo el modo de medir nuestro éxito y de interactuar con los clientes”.

Como resultado de la formación, toda la compañía comenzó a enfocarse en las necesidades, retos y objetivos de los demás. Los empleados descubrieron que esta mentalidad inclusiva hacia los demás (fuera de la caja), les ayudaría a comprender y responder mejor a los demás, transformando completamente sus relaciones y su desempeño.

Tim dijo: “Le pedimos a la fuerza de ventas que lideraran escuchando, sintiéndose verdadera curiosidad por los objetivos e inquietudes del cliente y que solo propusieran un paquete de soluciones si estaban seguros de entender claramente su perspectiva”. Comenzaron a preguntar: “¿Cómo sería sorprender a nuestros clientes?”. Luego llevaron este modo de pensar en cómo sorprender, no solo a los clientes, sino también a sus compañeros, a sus jefes y a sus equipos directos.

Para cambiar con éxito la cultura, hay que cambiar a nivel individual y a nivel de sistemas

Para apoyar el cambio de mentalidad que estaba ocurriendo en toda la organización, O.C. Tanner también cambió sus sistemas y métricas. Por ejemplo, realinearon los planes de incentivos. Anteriormente, las comisiones de ventas estaban descompensadas ya que premiaban más la generación de clientes nuevos que la retención de clientes. De este modo, O.C. Tanner conseguía crear nuevos negocios, pero a menudo perdía clientes existentes con la misma rapidez.

En cambio, ahora han empezado a recompensar a los vendedores por mantener a los clientes existentes y por brindar un servicio superior que genera mayor índice de lealtad. También han comenzado a recompensar al equipo por su desempeño, en lugar de hacerlo de manera individual, de modo que se comparten las comisiones entre todas las oficinas de ventas que prestan apoyo a un cliente en particular. Aunque la transición a un modelo de venta en equipo fue difícil, con el tiempo, los vendedores se dieron cuenta de que debían preocuparse menos por “cómo se dividía el pastel que por hacer crecer el pastel”.

Mejoras sustanciales en las métricas de negocio y en el nivel de satisfacción de los empleados

En un tiempo relativamente corto, O.C. Tanner ha logrado construir una cultura basada en la comprensión de las necesidades de los demás, en la construcción de una confianza sólida y en el establecimiento de una verdadera colaboración entre equipos de diferentes áreas funcionales. Los equipos de ventas y la oficina central ahora trabajan juntos de manera mucho más eficaz, lo que ha permitido tener un nivel de atención al cliente muy superior.

Por ejemplo, el enfoque de venta en equipo ha permitido a O.C. Tanner pasar de dar un servicio a clientes por un valor inferior a los $50.000 de media, a la venta y retención de programas por un valor de hasta $50 millones. La administración de estas grandes y complejas soluciones requiere mucha más colaboración, confianza e integridad que la que había antes de implementar el modelo de cambio de mentalidad de Arbinger. Al mismo tiempo, la satisfacción de los empleados se ha disparado. Según la revista Fortune, en 2015, O.C. Tanner se convirtió en una de las “100 mejores empresas para las que trabajar”.

El cambio de mentalidad y los cambios en los sistemas han llevado a O.C. Tanner a redefinir su proceso de la venta, lo que les ha exigido asegurarse de que proporcionan la solución correcta desde el principio, lo que a su vez aumenta su ciclo de ventas. Se ha acelerado el ritmo y los resultados han sido impresionantes:

• Se cierran más negocios (mayor tasa de cierre)
• Se ofrecen soluciones de mayor calidad que satisfacen las necesidades del cliente
• Mejora significativamente la satisfacción y fidelización del cliente
• La tasa de entrega dentro de plazo se ha situado en el 99,7%
• Aumento del tamaño de los contratos, de los ingresos y de la rentabilidad

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