El Espejismo de una Mentalidad Contraída

Una mentalidad expandida acelera los resultados ... pero, ¿qué hay de aquellos triunfadores conocidos que tienen éxito a pesar de tener una mentalidad contraída? ¿O aquellos que logran el éxito porque tenían una mentalidad contraída? En esta serie de dos partes, exploramos por qué el éxito obtenido por una mentalidad contraído es solo un espejismo.

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​Por Mitch Warner, socio gerente y autor del Instituto Arbinger

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Con una organización, la prominencia del individualismo exagerado y las personas que se sienten más grandes que la vida a menudo proporciona un impulso a corto plazo a la mística de una empresa, fortalece la marca y crea un interés del consumidor a menudo insaciable. Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tesla y Space X), Richard Branson (Virgin), Lee Iacocca (Chrysler), Bob Crandall (American Airlines) y Jeff Bezos (Amazon) vienen a la mente. Pero a menudo, tal prominencia individualista crea beneficios internamente también. Dentro de las filas de una organización, la visión singular proporcionada por un líder en particular puede producir una intensa lealtad y seguidores.
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Un biógrafo de Elon Musk, Ashlee Vance, escribió que muchos de los que entrevistó para su libro, "denunciaron las horas de trabajo, el estilo contundente de Musk y sus expectativas a veces ridículas". Sin embargo, casi todas las personas, incluso las que habían sido despedidas, todavía adoraban a Musk y hablaban de él en términos generalmente reservados para superhéroes o deidades ”. Al igual que otros mencionados anteriormente, Musk es una combinación notable de impulso extremo, inteligencia y compromiso con la innovación. Su aparente desprecio por aquellos que se interponen en su camino parece elevar, en lugar de disminuir, el atractivo para trabajar en sus proyectos.

Lo mismo parece ser cierto para aquellos que fueron profundamente leales a Steve Jobs. Un gerente que había contratado a varios de los que ella llamó "refugiados de Apple", encontró "difícil conciliar las historias de sus empleados sobre el abuso verbal [de Job] con su reverencia" por el hombre. Pero, a pesar de todos sus beneficios a corto plazo, dicha centralización a menudo se tiene a expensas del crecimiento sostenido a largo plazo en la inevitable ausencia de ese líder en particular. Debido a que gran parte de la compañía está construida alrededor de ellos, una vez que se han ido, la magia ha terminado.

Cuando la magia termine

En otros casos, el breve aumento en la valoración debido a la presencia de un auto-promotor en la parte superior finalmente se ve socavado por los problemas organizativos subyacentes que quedan sin resolver. Como CEO de Chrysler, Lee Iacocca ejecutó uno de los cambios más celebrados en la historia de los negocios estadounidenses, rescatando al fabricante de automóviles de un colapso casi seguro. Pero después de que la compañía se había elevado a 2,9 veces el mercado, Iacocca comenzó a centrarse en su propia imagen, asegurando que sería celebrado como el especialista en cambios. Su autobiografía, Iacocca, logró crear su marca personal, vendió siete millones de copias y lo elevó como un ícono comercial. Aumentando la conciencia pública como una personalidad televisiva habitual, protagonizó más de 80 comerciales y se convirtió en  habitual en el programa Today y Larry King Live. Tras apartar la vista de Chrysler, fijó su mirada en la Casa Blanca y fue citado diciendo que "dirigir Chrysler ha sido un trabajo más grande que dirigir el país", y se jactó de que podía "manejar la economía nacional en seis meses".

Pero mientras Iacocca cobraba, las acciones de Chrysler se desplomaron, cayendo un 31 por ciento por detrás del mercado general. Pero él no se iría, posponiendo la jubilación tantas veces que los empleados de Chrysler comenzaron a decir que Iacocca representaba "Soy el presidente de Chrysler Corporation Always". El fabricante de automóviles se recuperó cinco años después de que Iacocca se retirara, pero nunca experimentó un rendimiento sostenido, y la compañía finalmente fue comprado por Daimler-Benz. Jim Collins concluye en su análisis de la investigación llevada a cabo para evaluar las empresas "buenas a grandes", que en dos tercios de los casos de comparación, aquellas empresas en la lista Fortune 500 en el siglo XX que no hicieron el cambio de bueno a grandioso:--- "la presencia de un ego personal gigantesco ... contribuyó a la desaparición o la continua mediocridad de la empresa". Este denominador común fue particularmente fuerte, el equipo de investigación señaló" en las comparaciones no sostenidas: casos en los que la empresa mostraría un salto en el rendimiento bajo un líder talentoso pero egocéntrico, solo para declinar en años posteriores ".

Sorprendentemente, las 11 compañías en la lista Fortune 500 durante el siglo pasado que cumplieron con todos los estándares exactos de las buenas a las grandiosas compañías descritas en el estudio, fueron lideradas por líderes cuyos nombres nunca reconocerían: George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everyingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen y Carl Reichardt. Parece haber una relación exacta entre el interés de un líder en crear algo más grande que ellos mismos que durará mucho después de su mandato, y la grandeza y la longevidad de lo que pueden crear.

Los Egos descomunales no son la única forma de mentalidad contraída

No debe concluirse que una mentalidad contraída solo se manifiesta en un ego descomunal. En lo que respecta a la personalidad, una mentalidad contraída podría ser exactamente lo que impulsa el comportamiento de aquellos que se muestran del otro lado del espectro del ego: aquellos que no se consideran capaces o merecedores de nada. Un ególatra no es más ciego a las necesidades e inquietudes de los demás que el empleado recatado que no afirmará su opinión en una reunión, a pesar de que ayudaría a informar la discusión, porque temen que otros puedan criticarla. El egocentrista tampoco se preocupa más por las necesidades y los desafíos de los demás que el querido gerente que evita dar retroalimentación directa a sus empleados cuando es necesario, protegiendo su imagen como un buen gerente y permitiendo que sus empleados se autodestruyan.

Ambos están igualmente centrados en sí mismos, buscando satisfacer sus necesidades en lugar de sublimar esas necesidades para ayudar a otros y a la organización a lograr sus objetivos. Pero la verdad es que simplemente no escuchamos de aquellos cuyo impulso no los coloca en el mapa personalmente y los eleva como individuos en la conciencia pública.

La necesidad de parecer buenos paraliza nuestra capacidad de ofrecer retroalimentación directa

También puede ser que algunos de los que han sido acusados ​​de una mentalidad contraída se comporten de manera que no se ajusten a las reglas aceptadas de compromiso social precisamente porque les importan más los resultados que su propia imagen. ¿Podría ser, por ejemplo, que el éxito de Steve Jobs fue posible solo debido a la rara confluencia de su compromiso con la excelencia sin la carga de tener que parecer agradable? La necesidad de parecer agradable nunca paralizó la capacidad de Jobs de transmitir la verdad y mantener a las personas enfocadas en los objetivos en cuestión. Nunca se desperdició un tiempo precioso acariciando el ego de los demás. "Con todo lo que se dice sobre lo duro que Steve podría ser", escribió Ken Segall, Director Creativo de Apple durante el mandato de Jobs, "se debe reconocer que a menudo solo hacía lo que muchos de nosotros deseábamos poder hacer". Steve no vio ninguna razón para ser delicado cuando se desperdiciaba su tiempo y el tiempo de todos en la habitación ”. La ambivalencia de Steve con los sentimientos de los demás, al menos en opinión de Segall, era simplemente un subproducto de su expectativa de que todos en la habitación debería estar tan centrado en los resultados como él.

Uno de los primeros encuentros de Segall con Jobs durante los primeros días de NeXT resultó en "la reunión más incómoda de mi vida profesional", escribió en su descripción de Apple, Insanely Simple. Como representantes de Chiat / Day, la agencia de publicidad que proporciona estrategias de diseño a NeXT, Segall y el equipo de Chiat Day volaron 3,000 millas para compartir su trabajo inicial. Jobs rechazó inmediatamente el trabajo y programó una reunión para la próxima semana. Segall vio rápidamente cómo lo que se había presentado había fallado ampliamente. Con una semana hasta su próxima reunión, el equipo se apresuró a crear una propuesta que creían que satisfaría las necesidades de la empresa.

Cuando se sentaron para esta segunda presentación, Jobs dijo que quería hablar sobre su primera reunión. La versión condensada, relató Segall, fue así: “El trabajo que me mostraste la semana pasada fue una mierda. Sabía que era una mierda, sabías que era una mierda, pero viniste hasta aquí y me lo mostraste de todos modos. Eso no es aceptable y nunca quiero que vuelva a suceder, nunca ". Una vez que se presentó el nuevo trabajo, y Jobs quedó satisfecho con lo que se había creado, explicó que "se sintió un poco mal porque estaba tan enojado cuando nos sentamos por primera vez", pero que "la reunión anterior le había estado dando vueltas en su mente. Había considerado no decir nada y esperar a ver la calidad de nuestro trabajo en la segunda ronda, pero pensó que era importante despejar el aire. Por eso había hablado".


Luego procedió a compartir con el equipo cómo, desde su perspectiva, cada uno de ellos lo estaba haciendo. El director de arte, a quien Jobs consideró responsable del fiasco, le dio una "F". "Si no puede hacer un mejor trabajo que eso", recuerda Segall, dijo que "tendrá que reemplazarse". En resumen, Jobs sabía que lo que sería más útil también sería lo más difícil. Ante la opción de plantear problemas difíciles o no decir nada, Jobs habló. Y como resultado, Chiat / Day pudo entregar lo que NeXT necesitaba y, al hacerlo, retener su contrato. Luego se convirtieron en el socio de gran éxito del Macintosh original. Chiat / Day también regresó como la agencia de publicidad de Apple cuando Steve fue reinstalado como líder en 1997. Se recuperó lo que pudo haber terminado en desastre.

“Gracias a su honestidad”, recuerda Segalls, “todos sabíamos exactamente dónde estábamos con él. Puede que no siempre sean buenas noticias, pero hay un gran valor en comprender el estado de su relación: saber lo que ha hecho bien, lo que ha hecho mal y lo que debe hacer para garantizar un futuro feliz. No importa cuán desagradable haya sido a veces, lo conseguimos con Steve, y funcionó en beneficio de todos. Cuando las cosas no se resuelven, las personas pasan demasiado tiempo mirando sobre sus hombros en lugar de mirar hacia el futuro.

La retroalimentación directa es necesaria, la maldad no.

¿Podría Jobs haber manejado este intercambio de manera diferente? ¿Más civilizado? Indudablemente. ¿Una mayor sensibilidad a las necesidades de los demás habría aumentado su éxito? ¿Habrían respondido otros con más creatividad, lealtad e iniciativa si hubiera visto sus objetivos y modulado su comportamiento para proporcionar lo que necesitaban en lugar de exigir lo que él necesitaba? Nunca sabremos.

A pesar de todo su éxito, quién sabe lo que podría haber sido posible si Jobs hubiera podido operar de manera más consistente desde una mentalidad expandida. Después de examinar su vida y su trabajo como solo lo hace un biógrafo, Walter Issacson concluye que "no era necesario ser desagradable". Le impedía más de lo que le ayudaba.

Lo mismo es probablemente cierto en todas partes.

En salud, por ejemplo, el 71 por ciento de más de 4.500 médicos, enfermeras y el personal del hospital encuestados relacionaron el comportamiento disruptivo "como la conducta abusiva, condescendiente o insultante" con errores médicos, y "el 27 por ciento vinculó dicho comportamiento a la muerte de pacientes". Por supuesto, simplemente tratar de que los médicos, los pacientes y el personal se comporten de manera más civilizada nunca podría resolver el problema subyacente. El abuso, la condescendencia y los insultos son simplemente la manifestación externa de una mentalidad que ve nuestras propias necesidades como primordiales, y descarta las necesidades humanas de quienes nos rodean, incluida la necesidad más humana de ser visto como una persona.

Si, en un hospital, los que brindan atención conectan el 71 por ciento de los errores y el 27 por ciento de las muertes a esta mentalidad interna, ¿no podemos suponer que una mentalidad expandida en iconos de innovación como Steve Jobs no habría logrado una innovación aún mayor? Imagina las posibilidades.

Por último, el comportamiento grosero que se origina en una mentalidad contraída de un líder, naturalmente, se filtrará a aquellos que operan con clientes en las líneas del frente. La profesora de la Universidad de Georgetown, Christine Porath, y las profesoras de marketing Deborah MacInnis y Valerie Folkes de la Universidad del Sur de California realizaron una serie de estudios en el lugar de trabajo que demostraron que "las personas tienen menos probabilidades de favorecer un negocio que tiene un empleado que se percibe como grosero: si la rudeza se dirige a ellos o a otros empleados. Ser testigo de una breve interacción negativa lleva a los clientes a generalizar sobre otros empleados, la organización e incluso la marca ".

¿Puede un individuo que opera desde una mentalidad contraída hacer las cosas?

No hay duda.

¿Pero a qué precio? ¿Qué más se puede lograr cuando la mentalidad expandida de un líder invita a una mentalidad expandida en todos los que lo rodean?

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