Para tener alto desempeño, di "No"

La investigación muestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento. En este post, explicamos por qué

Por el Instituto Arbinger | 10 de agosto de 201

La mayoría de los empleadores premia altamente a los empleados en los que pueden confiar para cumplir con las tareas asignadas. A su vez, la mayoría de los empleados quieren ser confiables y útiles. Sin embargo, estas buenas intenciones a menudo conducen a situaciones en las que la gerencia le pide a un empleado productivo durante una semana ya agitada que complete un proyecto adicional. En esos momentos, ese empleado a menudo piensa que la ayuda y la confiabilidad parecen decir "sí" y agregar ese proyecto adicional a su diluvio de tareas pendientes y fechas límite, con la esperanza de que no se hundan en su abrumadora lista de tareas antes del viernes.

Pero la investigación muestra que hacer más no siempre conduce a un mayor rendimiento.

Entonces, ¿por qué decimos "sí"? ¿Y cuáles son los beneficios de decir "no"?

Decir "Sí" por las razones equivocadas

En la superficie, decir "sí" a tareas y proyectos adicionales es una manera de ser útil para nuestra organización. Si es necesario abordar estos proyectos, ¿por qué no ser el único en tomarlos?

Sin embargo, las razones enfocadas en uno mismo podrían motivarnos a decir "sí" ... haciéndonos asumir tareas adicionales por razones equivocadas.

Podríamos ver el trabajo adicional como una oportunidad para proyectar una imagen determinada de nosotros mismos. Si esperamos avanzar en nuestras carreras, podríamos aceptar las tareas adicionales para que nuestros jefes nos perciban como trabajadores, cooperativos y confiables. Y si bien es posible que tengamos que ser trabajadores, cooperativos y confiables para administrar el trabajo adicional, esta motivación sigue siendo problemática porque cambia el objetivo final. Nuestro objetivo no es hacer un buen trabajo en nuestro proyecto, sino ser visto como quien hace un buen trabajo. En última instancia, nuestro enfoque no está en el trabajo en sí, sino en cómo nuestro jefe nos ve.

También podríamos ver el trabajo adicional como una oportunidad para proyectar cierta imagen de nosotros mismos a nosotros mismos. Podríamos estar trabajando entre 70 y 80 horas por semana para que nos consideremos mejores o más dedicados que nuestros colegas que trabajan menos horas. Podríamos asumir un proyecto para demostrarnos que somos capaces, incluso cuando dudamos de nosotros mismos. O podríamos aprovechar nuestro trabajo adicional para justificar una solicitud de un status más elevado, incluso sin esa promoción.

Con cualquiera de estas razones, más trabajo y más horas de trabajo no conducen a un alto rendimiento ... porque ese nunca fue realmente el punto.


La navaja de Occam: decir "no" por las razones correctas

El profesor Morten T. Hansen en UC Berkeley estableció un estudio para comprender qué hacen los empleados de alto rendimiento que otros no. Junto con un equipo de investigadores, realizaron un estudio de 5 años de duración de 5,000 gerentes y empleados, incluidos representantes de ventas, abogados, actuarios, corredores, médicos, programadores de software e incluso un distribuidor de casinos de Las Vegas.

Lo que descubrió fue que los empleados de alto rendimiento eran hábiles en aplicar la navaja de afeitar de Occam. Este dicho, inventado hace 700 años, estipula que la mejor solución a un problema es la más simple. En el trabajo, las soluciones más simples son los procesos con menos pasos, menos objetivos y menos reuniones.

El alto rendimiento, observó el profesor Hansen, no acumulaba tareas y trabajaba más horas. Hicieron todo lo contrario: recortaron. Reconocieron que para hacer bien su trabajo, tenían que ser selectivos con respecto a lo que hicieron y con lo que no se comprometieron. Para las tareas de trabajo que seleccionaron, los empleados de alto desempeño luego "aplicaron un esfuerzo intenso y específico en esas pocas prioridades para sobresalir". Esta selectividad representó dos tercios de la variación en el rendimiento.


Ajuste de la cultura de trabajo para un mayor rendimiento

Desafortunadamente, la mayoría de las culturas del trabajo operan bajo la antítesis de Occam Razor, que más es mejor. Si pensamos que trabajar de 70 a 80 horas por semana nos hace parecer trabajadores y confiables, es porque lo hace. Nuestra cultura a menudo reconoce el trabajo arduo en términos de cantidad: horas trabajadas, proyectos terminados, personas administradas y márgenes de ganancia, y más a menudo se considera mejor.

Sin embargo, tal cultura de trabajo no alienta a los empleados a ser de alto desempeño.

Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar una cultura que permita a los empleados ser de alto rendimiento?


Permitir que los empleados digan “No"

A menudo nos acercamos a nuestros empleados con proyectos adicionales y esperamos que aquellos que trabajan duro lo acepten con una actitud de "vamos a hacer esto". Sin embargo, para ayudar a sus empleados a ser selectivos en su carga de trabajo, los gerentes deben estar abiertos a discutir la repriorización sin suponer que el empleado sea inútil o perezoso.

Aún mejor, el profesor Hansen sugiere que los gerentes simplemente deberían establecer menos prioridades para sus equipos en general.

Sin embargo, estas sugerencias se dan con la precaución de que los empleados no deben decir "no" con demasiada frecuencia, ya que una pequeña tarea bien realizada aún no representa un alto rendimiento.


Saque valor de los números y póngalo en el impacto

Si bien el desempeño a menudo se mide actualmente en números (pacientes vistos, horas registradas, ventas realizadas, etc.), el desempeño debe recalibrarse de acuerdo con el impacto. Cuando medimos el impacto, no estamos simplemente cuantificando nuestra producción, estamos evaluando si hubo alguna diferencia o no.

El profesor Hansen comparte la historia de un ingeniero que reservó una semana completa para presentar su informe trimestral ... que solo se hundió hasta el fondo de la bandeja de entrada de su supervisor. El informe trimestral se había vuelto obsoleto a su proceso y no ofreció ningún impacto.

En contraste, un analista de negocios notó que recibió llamadas con respecto a una parte desconcertante de un proceso de presentación en línea. Decidió trabajar con los codificadores de software de la compañía para simplificar esta parte del proceso, haciendo que la presentación fuera más fácil y eficiente para una gran número de personas en su compañía. Su selectividad tuvo un impacto significativo.

Resumiendo a los artistas de alto rendimiento, el profesor Hansen escribe:

Superan porque tienen el coraje de recortar y simplificar cuando otros se amontonan, de decir "no" cuando otros dicen "sí", de buscar valor cuando otros solo cumplen objetivos internos, y de cambiar la forma en que hacen su trabajo cuando otros se mantienen. con el status quo. Son innovadores del trabajo.

Cuando dejamos de lado las motivaciones centradas en uno mismo, decir "no" tiene sentido, nos ayuda a hacer nuestro trabajo y hacerlo bien. También estamos disponibles para evaluar el impacto que estamos teniendo y para ver nuevas oportunidades para tener un impacto.