Por qué es incorrecto "subir a la gente adecuada al autobús"

 
Subir a la gente adecuada en el autobús implica que necesitas identificar a la gente equivocada del autobús. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas salen.
Por el Instituto Arbinger ⎢08 de Agosto de 2017
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El gurú de la administración, Jim Collins, escribió que una Organización de alto funcionamiento depende de “conseguir la gente adecuada en el autobús”.

Pero conseguir a la gente adecuada en el autobús implica que necesitas identificar a la gente equivocada del autobús. El problema es que muchos conflictos organizacionales están tan profundamente arraigados que continúan incluso después de que las personas supuestamente equivocadas salen.

Además, este consejo implica que hay personas equivocadas, en lugar de mentalidades o comportamientos erróneos. Implica que la gente no puede cambiar. En Arbinger, creemos que la mejor y más sostenible solución es cambiar las mentalidades que subyacen y dirigen el conflicto.

Un cliente nuestro compartió recientemente su experiencia en esta área.

Conflicto en una clínica

Este cliente es un proveedor médico en áreas rurales a través del oeste de los Estados Unidos. Los conflictos entre el personal de una clínica creaban problemas para todos los empleados, generaban amonestaciones desde la sede administrativa y reducían drásticamente la provisión de servicios a los pacientes.

Después de muchos intentos de corregir estos problemas, las jefaturas administrativas pensaron que podían resolver el conflicto eliminando el principal problema: una de las enfermeras. Así que dejaron ir a esta enfermera. Fue una decisión difícil, con duras consecuencias, ya que la enfermera había estado por muchos años y tenía mucho conocimiento institucional. Incluso las personas que habían estado en su contra en el conflicto, sufrían su pérdida.

El conflicto continuó.


La eliminación de un síntoma no resuelve un problema

Resultó “que la cuestión principal” (la enfermera) era sólo una pieza del rompecabezas. Otras personas estaban involucradas, por lo que los comentarios, interpretaciones y los comportamientos permanecieron.

Cuando estamos en conflicto, naturalmente enrolamos a otros a nuestra manera de ver las cosas. En las Organizaciones este enrolamiento puede parecer normal, incluso parte de la camaradería en la oficina. Imagínese de pie enfrente del garrafón, hablando con un colega. ¿Con qué frecuencia puede usted escuchar algo como: “Puedes creer que tal o tal no puede con su propio peso?” O… “Todo este Departamento es una broma. ¡Nunca nos escuchan!”

Estos son los tipos de comentarios y conversaciones con los que justificamos nuestra propia perspectiva, culpar a los demás y excusarnos de nuestro propio comportamiento. Y son la base para creencias colectivas que sobreviven a cualquier persona.

Abordar la mentalidad subyacente para resolver el conflicto

Para resolver un conflicto como este, debemos cambiar el sistema de creencias subyacente: la mentalidad subyacente que impulsa nuestros comportamientos.

Cuando estamos en conflicto, por defecto entramos a un auto-enfoque de una mentalidad “contraída”. Cuando tenemos una mentalidad contraída, solo nos enfocamos en nuestras propias necesidades, retos y objetivos. Podríamos crear problemas dentro de una Organización y ni si quiera saberlo. De hecho, podríamos incluso pensar que estamos haciendo un buen trabajo, que estamos haciendo contribuciones reales, incluso cuando frustramos a nuestros compañeros y obstaculizamos el desempeño de la Organización.

Este fue precisamente el caso en la clínica de nuestro cliente. Cada miembro del personal creía absolutamente que estaba dando lo mejor de sí. Si tan solo los demás empleados mejoraran, todo estaría bien.

Las relaciones y el desempeño mejoraron cuando los empleados pasaron a una mentalidad “expandida”. Una mentalidad expandida toma en cuenta las necesidades, desafíos y objetivos de los demás, se centra en los resultados colectivos. (Lea acerca de cómo su personal cambió su mentalidad aquí). El personal se centró en una misión colectiva de ayudar a los necesitados. A partir de ahí, comenzaron a trabajar de manera mucho más efectiva y colaborativa que antes.


Pero el punto clave de esto no fue la eliminación de una persona problema. Fue un cambio de mentalidad en cada individuo del grupo.