Sistemas de gestión del rendimiento: una relación de amor y odio

A la mayoría de los gerentes les disgusta su sistema de administración de desempeño ... pero aún lo usan. Aquí hay algunas alternativas mejores.

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Por Michael Lazan, Vicepresidente Senior, Instituto Arbinger | 29 de enero de 2019

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Los sistemas de gestión del rendimiento varían ampliamente de una organización a otra, pero hay un aspecto que es común en todas las organizaciones: la mayoría de los gerentes de línea los odian. Considere las siguientes tres preguntas:

¿Conoces a muchos gerentes que aman escribir planes de desempeño para sus empleados?
¿Cuántos gerentes disfrutan dando comentarios difíciles a sus empleados?
¿Cuándo fue la última vez que escuchó a los gerentes decir que esperaban escribir evaluaciones de desempeño?
Dado que los gerentes detestan trabajar en los elementos clave de los sistemas de gestión del desempeño, no es de extrañar que estos sistemas, incluso si están bien diseñados, a menudo estén mal implementados, y eso es un problema.

Si los sistemas de gestión del rendimiento están mal implementados, es probable que no puedan lograr lo que deben hacer, es decir, ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad general.

Lo que es peor es que la forma en que se implementan en realidad a menudo afecta el rendimiento general de una organización.
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¿Qué tiene que ver una mentalidad interna con eso?

Una mentalidad interna afecta a los sistemas de gestión del rendimiento en una gran cantidad de niveles. Cuando estamos en el interior, nos centramos solo en nuestros objetivos, preocupaciones y resultados. Las tres preguntas planteadas anteriormente, por ejemplo, todas tienen respuestas negativas, precisamente porque los gerentes solo están preocupados por la forma en que se ven afectados por el sistema de gestión del desempeño de su organización. Al pensar en cómo se están efectuando, no siempre consideran las implicaciones para sus informes directos o para la organización en su conjunto.

Aún más preocupante es que la naturaleza misma de muchos sistemas de gestión del rendimiento en realidad invita a los gerentes y los informes directos a esta forma de pensar centrada en sí misma, perjudicando la eficacia general de la organización.

¿Por qué es ese el caso?

Si bien generalmente se acepta que el rendimiento de los equipos efectivos es mayor que la suma de los esfuerzos individuales, las organizaciones continúan midiendo el desempeño en la escala del individuo, no del equipo. Medir solo el desempeño individual puede motivar a los empleados a enfocarse en sus propios resultados, a veces en detrimento de los resultados del equipo o incluso de la organización. Al medir los resultados individuales, la gestión del rendimiento ignora en gran medida el impacto que los empleados tienen sobre los colegas al tratar de lograr esos resultados.

Imagina un equipo de baloncesto en el que un jugador estrella obtiene la mayor cantidad de puntos pero se niega a pasar el balón a sus compañeros.

¿Es probable que el egoísmo de esa estrella hunda al equipo?
¿Este egoísmo será obvio para todos y será criticado de manera rotunda?
Las respuestas son obvias. Entonces, ¿por qué se suele pasar por alto el egoísmo de un empleado estrella que, en sentido figurado, "se niega a pasarle el balón a sus compañeros de equipo"? ¿Por qué es que los empleados a menudo son altamente calificados en las revisiones de desempeño, debido a sus "excelentes resultados individuales", sin tener en cuenta el hecho de que se están interponiendo en el camino de sus compañeros de trabajo y perjudicando a la organización?

Una razón es que los gerentes a menudo piensan que es demasiado difícil evaluar tanto las interacciones dentro de las organizaciones como el impacto de los empleados individuales en la organización. Nuestra experiencia, sin embargo, ha sido todo lo contrario, y creemos que hay una forma sencilla de evaluar el impacto de un empleado en los demás.

Entonces, ¿cómo diseña e implementa un sistema de gestión del rendimiento que justifique el impacto de un empleado en otros y promueva la responsabilidad?

Para hacerlo correctamente se requiere una comprensión de la organización y sus objetivos, pero aquí hay algunas sugerencias generales:

Mida lo que los clientes, colegas, y gerentes de una organización han podido lograr como resultado de los esfuerzos de las personas.
Vincule las evaluaciones, las compensaciones y el avance profesional al impacto de un empleado en otros, en lugar de basarlos únicamente en KPI individuales (Indicadores clave de rendimiento).
Establezca una cultura en la que los empleados se responsabilicen por su impacto en los demás informando regularmente a sus colegas e informes directos sobre sus esfuerzos.

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