Creando Culturas organizacionales de
colaboración fuera de la caja

Hoy más que nunca las organizaciones se ven forzadas a alcanzar los niveles más elevados de excelencia.  

La economía mundial se recupera lentamente. Los márgenes son cada vez más reducidos.  La competencia es cada vez más feroz. Y la necesidad de transformación continua genera en los empleados exigencias que crean división y resistencia, en los momentos en que más cohesión, compromiso y entusiasmo se requieren.

The Arbinger Institute ayuda a resolver esta disyuntiva, mostrando y acompañando en la implementación de un nuevo paradigma de responsabilidad, colaboración e influencia.

The Arbinger Institute ayuda a organizaciones alrededor del mundo a crear
culturas de colaboración, libre de autoengaño.

Si te preguntas por qué a pesar de que has implementado las mejores prácticas. los empleados se muestran cínicos e insatisfechos con la organización, o por qué se enfocan tanto en sus propias necesidades a pesar de tener claro que su responsabilidad es apoyar y dar servicio; entonces estas a punto de leer acerca de la solución que tanto has buscado. 

Responsabilidad

En esencia los problemas se originan cuando existe un vacío de responsabilidad.  Cuando nadie se asume como responsable, todos están convencidos de que la solución a los problemas esta en algo o alguien más diferente a ellos mismos. Cuando esto sucede, ¿quién esta dispuesto a cambiar?  La metodología de Arbinger crea la estructura donde la auto-responsabilidad es inevitable.

Colaboración

Las personas colaboran hasta la medida en que consideran que sirve a sus intereses.  La metodología de Arbinger amplía ese umbral, mostrando como nos hemos innecesariamente restringido por prejuicios y resentimientos, cegándonos a múltiples posibilidades. Habiendo vislumbrado y experimentado la colaboración "fuera de la caja" y el beneficio propio que esto reporta, no hay marcha atrás.

Influencia

La influencia no es exclusiva de los puestos de liderazgo. Todos influimos los unos en los otros. Mediante la comprensión de los aspectos esenciales que determinan la generación de lo mejor en los demás, los líderes se convierten en mucho mejores líderes y todos participan en la creación de una cultura de excelencia influyéndose mutuamente para dar lo mejor de sí mismos.

Fundamento teórico

A través de un largo proceso de investigación académica The Arbinger Institute llegó a un sorprendente descubrimiento. La mayoría de los problemas entre las personas tienen una CAUSA común.  A esta CAUSA la ha llamado auto-engaño y la definió de una manera simple como: el problema de no saber que se tiene un problema.

En términos generales, cualquier situación que provoque molestia en una persona es suficiente para hacerlo caer presa del auto-engaño.  El auto-engaño es el mecanismo automático e inconsciente de la mente mediante el cual creamos una historia justificadora, que nos exime de cualquier responsabilidad en relación con la situación que nos molesta. En otras palabras, creamos una historia que nos coloca como víctimas, y por lo tanto, con el derecho a sentirnos molestos, insatisfechos o resentidos.  Y peor aún, con el derecho a actuar en consecuencia para "defendernos";  defensa que generalmente toma la forma de agresión abierta o encubierta, como ocultar información, dejar que los demás se equivoquen, y enfocarse en por qué no, en lugar de cómo si, entre muchas otras formas.

¿Quién es Arbinger?

Con más de 20 años de experiencia, Arbinger ha ayudado a organizaciones, familias y personas alrededor del mundo a resolver conflictos y colaborar de una mejor manera, enseñando cómo identificar y trascender los mecanismos del auto-engaño.

Sus libros con títulos en español "La Caja" y "De la Guerra a la Paz" están consistentemente en las listas de los más vendidos internacionalmente.  "La Caja" forma parte de la currícula de programas de formación de coaching y con frecuencia es recomendada su lectura en programas universitarios.

Ejemplos del Auto-engaño en acción:

"Mi jefe me llamó a su oficina para informarme que se cancelaba el proyecto en el que yo llevaba trabajando 3 meses.  La única explicación que me dio fue que había sido una decisión de la Dirección.  No podía creer lo que estaba escuchando.  Había puesto mi mejor esfuerzo en este proyecto.  Mi jefe me había prometido que yo mismo presentaría los resultados a la Dirección.  Me había llevado trabajo a casa y había hecho concesiones para asegurar el apoyo de compañeros de otras áreas. Es la segunda vez que me sucede esto.  Siento que la organización no valora mi dedicación.  La próxima vez lo pensaré dos veces antes de poner un esfuerzo extra."

"Ramón me pidió de favor que lo apoyara proporcionándole la información que necesita mañana para su reporte.  Esto me complica las cosas.  Si no fuera una persona tan arrogante quizás me tomaría la molestia.  Además la semana pasada me hizo quedar mal al corregirme frente a todos.  Me temo que se tendrá que esperar.  Así lo pensará dos veces antes de ponerme en evidencia."

"Esperaba un mayor aumento de sueldo.  Entiendo que los resultados este año no fueron los esperados, pero en el pasado, cuando tuvimos resultados extraordinarios, el aumento que recibimos no fue proporcional al incremento en resultados. Pero esta bien. Si ellos hacen cómo que me pagan, yo bien puedo hacer como que trabajo.  Por lo pronto, yo me encargo de lo que me toca y que los demás se las arreglen como puedan.

Un ejemplo de cómo el auto-engaño inhibe la innovación.   Alguien aporta una idea grandiosa. Alguien más, en conflicto abierto o encubierto con quien aportó la idea se encarga de sabotearla.   Quien ha saboteado se siente justificado de haberlo hecho, pues en su historia justificadora quien aportó la idea es un oportunista incompetente.  Desde esta perspectiva prejuiciada es incapaz de valorar los méritos de la idea.

Lo que piensan algunos líderes de opinión:

Una perspectiva práctica y fascinante para maximizar la colaboración y el desempeño. He desarrollado los principios del primer libro de Arbinger, ”La Caja”, con resultados excepcionales. Las ideas de “De la Guerra a la Paz” lo llevan al siguiente nivel – personal y profesional.
 
ADEL AL-SALEH, VICE PRESIDENTE DE VENTAS 
IBM EUROPA


Profundo en significado, y sencillo en su mensaje – un trabajo impresionante de un impacto enorme, tanto personal como profesional. Este es el siguiente nivel en términos de como las organizaciones pueden mejorar desempeño.

NICK JESSETT, GERENTE DE PROGRAMAS
ROLLS ROYCE


He conocido el trabajo del Arbinger Institute por años. Las ideas de Arbinger son profundas, de consecuencias significativas y radicales para las organizaciones.  No podría recomendarlo más elevadamente. 
  
STEPHEN R. COVEY, AUTOR
LOS SIETE HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVA