Cómo desarrollar el potencial de los empleados lo más rápidamente posible

Los mercados, las tecnologías, las regulaciones, las tendencias alimenticias... todo esta cambiando vertiginosamente.  ¿Cómo lograr que nuestros empleados impriman velocidad a sus propios procesos de crecimiento y desarrollo de competencias? Ciertamente este es el anhelo de todo ejecutivo de Recursos Humanos.

¿Cuál es el siguiente paso?

Has implementado mejores prácticas, tienes un ambiente de trabajo agradable, has promovido la asimilación de los valores de la organización como parte de la cultura, pero ahora necesitas que los empleados y tu cultura se adapte a un mercado más competitivo. 

¿Cómo lograr que la gente tenga cambios significativos en su manera de pensar y de actuar para alinearse y contribuir a generar una cultura más asertiva en un mercado que demanda mayor agresividad? ¿Cuál es el siguiente paso para traducir este cambio en resultados tangibles para la organización?

Mayores expectativas sobre el área de Recursos Humanos

El mercado esta cada vez más competido, nuevas legislaciones afectan tus productos, conseguir talento de calidad es cada vez más difícil, y desarrollar el talento potencial de la base existente de colaboradores es un proceso que en el mejor de los casos resulta demasiado lento para las exigencias del mercado.

Cierto, quizás un cambio más profundo dependa del área de investigación y desarrollo, pero mientras eso suceda no es de extrañar que la Dirección eleve sus expectativas de resultados por parte de las áreas de Recursos Humanos; pues es evidente que en el capital humano reside el mayor potencial de oportunidades  para hacer una diferencia en el mercado.

El trabajo y la filosofía de Arbinger

Durante más de dos décadas The Arbinger Institute se ha dedicado al desarrollo del potencial, de una manera indirecta, partiendo de una premisa singular: en toda persona existe algo mucho más profundo que los comportamientos que determina mayormente su efectividad, colaboración y capacidad de generar colaboración de otras personas.  A esto más profundo The Arbinger Institute lo ha llamado forma de ser, y con ello se refiere al estado interior de las personas.

Ciertamente las condiciones del entorno influyen en el estado interior de las personas.  En algunos casos podemos trabajar en estas condiciones para influir positivamente en dicho estado interior.  En otros no, como es el caso de las nuevas regulaciones, la competencia, y cambios en las macro tendencias alimenticias. Es debido a esto que las mejores estrategias de cambio consideran tanto los factores externos sobre los que se tiene control, como los factores internos que habilitan a nuestros empleados para desarrollar y emplear nuevas competencias hasta ahora latentes.

¿De qué manera lograr esto para tener mejores resultados de venta en el 2014?

Dentro del marco de la metodología del Arbinger Institute el primer paso es realizar un pre-diagnóstico y diagnóstico que nos permita comprender el contexto e identificar las variables correlacionadas al alto desempeño del segmento de empleados más destacados.

Con base en esta información diseñamos un piloto de intervención donde probar la efectividad de nuestras observaciones y estrategias de cambio; para luego concluir con un programa de intervención completo, mejorado, con base en la experiencia del programa piloto.

Pre-diagnóstico

El pre-diagnóstico consiste en un análisis del entorno y la información disponible a fin de evaluar qué acciones deberán realizarse para contar con la información requerida para la formulación de la estrategia de intervención. 

Esta fase tiene una duración de 3 días en donde se asigna un Consultor Senior y un Consultor Junior para realizar este trabajo de investigación.

En esta etapa se estudia la viabilidad y el alcance del proyecto.

Acciones a realizar:

• Identificación de los factores "externos" que están incidiendo mayormente en el estado interior de los empleados. (plan de compensación, políticas, procesos, cambios en la cultura, condiciones del mercado, liderazgo, etc.)
• Identificación de factores con mayor influencia directa en la capacidad de venta.
• Análisis de diferencias en el manejo de estos factores, entre quienes tienen un alto desempeño y quienes tienen un bajo desempeño.
• Comparativo del manejo de estos factores con aquellos presumibles como mejores prácticas de desempeño.
• Análisis de información disponible en los expedientes de Recursos Humanos.
• Análisis de factores "internos" (metodología propia) y su manifestación como conducta y rasgos de personalidad que se distinguen entre los empleados de más alto y más bajo desempeño.
• Definición de indicadores de mejora de desempeño.
• Identificación de información necesaria y los métodos para su obtención.

Diagnóstico

En esta segunda fase se llevan a cabo las acciones necesarias para obtener y procesar la información necesaria.  El tiempo requerido estará determinado por las necesidades de procesamiento y obtención de información.  La obtención de información podrá realizarse mediante:

• Entrevistas
• Evaluaciones
• Procesamiento de información que ya se tiene en la organización

El procesamiento de la información tiene la intención de permitir el:

• análisis de información
• análisis estadístico (con particular enfoque en la identificación de correlaciones)
• análisis costo beneficio.

Plan de intervención piloto

• Definición de estrategias para el manejo de los factores relevantes controlables externos.

• Definición de estrategias para el manejo de los factores relevantes internos

• Criterio y selección del grupo piloto.
  
• Implementación del programa piloto.
• Monitoreo de indicadores.
• Ajustes a la estrategia de intervención.

Implementación del programa al resto de los empleados

• Por definir

¿Qué forma puede tomar la intervención propuesta?

• Recomendación de adecuaciones a factores "externos" controlables.
  
• Cursos presenciales.
  
• Cursos a distancia.
  
• Material de estudio.
  
• Videos.
  
• Y/o otros procesos que aseguren la asimilación y consolidación de una perspectiva/estado interior de mayor efectividad.

Ejemplos de trabajo realizado con algunos de nuestros clientes 

¿Que tal si incrementamos las ventas en un 10% adicional?

O si evitamos que las ventas se reduzcan un 10%.  ¿Cual sería el impacto en los resultados de la organización?  A fin de cuentas todo se reduce a los resultados.  Es gracias a los resultados que tenemos un empleo y lo que se espera de cada uno de nosotros es que contribuyamos a generarlos e incrementarlos.

Pocas veces en las áreas de Recursos Humanos se recurre a un análisis costo beneficio para la toma de decisiones.  Las iniciativas de RH generalmente son difíciles de cuantificar.  El presente proyecto parte de la base de comprobar su rentabilidad.  Este trabajo se llevará a cabo durante el pre-diagnóstico, de manera que con base en indicadores de venta tengamos claridad en cuanto a los beneficios esperados y objetivos.  El costo del proyecto, como es de esperarse, deberá representar una cantidad significativamente menor a los beneficios.

En todo caso, el programa piloto permitirá validar los supuestos del análisis costo-beneficio.

Enfoque que trasciende las ventas

Al enfocarnos principalmente en el desarrollo del estado interior de las personas el beneficio no se limita al incremento en las ventas, sino que tiene un impacto más trascendente en el fortalecimiento de la cultura, re-orientándola hacia una mayor asertividad.

Ante-propuesta

En realidad esta es una ante-propuesta.  La propuesta de intervención tomará forma una vez que contemos con la información proporcionada durante el pre-diagnóstico y el diagnóstico. Entonces podremos "ponerle número a la casa" incluso estando abiertos a la opción de una compensación con base en resultados.
Por lo pronto es necesario realizar el trabajo preliminar, para lo cual, todo lo que requerimos es un presupuesto de viáticos por 3 días.  El costo de nuestros consultores corre por nuestra cuenta en esta primera etapa del proyecto.

En síntesis

• La organización enfrenta nuevos retos.
  
• Los nuevos retos requieren nuevas competencias.
• Pero también, una perspectiva diferente que permita el florecimiento de esas nuevas competencias.
• Sin esta nueva perspectiva el desarrollo de las competencias es lento pues no se tiene la perspectiva necesaria y se enfrenta resistencia.
• The Arbinger Institute es especialista en la generación de una perspectiva más amplia que muestra múltiples posibilidades, antes no percibidas, y reduce la resistencia al cambio.
• La estrategia de intervención se fundamenta en la metodología de Arbinger, pero incorpora las mejores prácticas de desarrollo organizacional y humano.
• La decisión del proyecto se basa en un análisis costo-beneficio que se valida en un proyecto piloto.
• Todo comienza con el primer paso:  3 días de pre-diagnostico, idealmente antes del 15 de diciembre, para comenzar el 2014 con el pie derecho.