Qwest
La movilización de apoyo de los empleados resultó clave para el éxito de una reestructuración masiva.
Reto
Esta importante empresa de telecomunicaciones anunció sus planes para llevar a cabo una reorganización masiva. Dicha reorganización implicaba despidos, reubicaciones, aumento de la carga de trabajo, y disminución de recursos, provocando una importante inseguridad laboral y un ambiente muy tenso entre los empleados de la compañía.
La división más grande de la compañía tenía 25.000 empleados y su management estaba particularmente preocupado por el éxito de dicha reorganización, así como su impacto en la productividad y en la moral de los empleados. Al darse cuenta de que tenían que conseguir el apoyo de los empleados para asegurar el éxito de la reorganización, la dirección de la división contactó a Arbinger para buscar una solución.
La división más grande de la compañía tenía 25.000 empleados y su management estaba particularmente preocupado por el éxito de dicha reorganización, así como su impacto en la productividad y en la moral de los empleados. Al darse cuenta de que tenían que conseguir el apoyo de los empleados para asegurar el éxito de la reorganización, la dirección de la división contactó a Arbinger para buscar una solución.
Solución
El trabajo con la división comenzó con una formación realizada conjuntamente por Arbinger y facilitadores internos de la empresa que habían sido previamente formados por Arbinger. Esta formación fue seguida por tres talleres de implementación realizados por consultores Arbinger a intervalos de un mes. Prácticamente la totalidad de los 3.500 gerentes de la división completaron la formación Arbinger. Después de esta formación, se proporcionó a los jefes de equipo una formación avanzada, planes de enseñanza, libros de trabajo y videos para impulsar aún más la forma de trabajar propuesta por Arbinger dentro de sus equipos.
Resultados
Tras la intervención de Arbinger, los gerentes de división reportaron mejoras importantes en los procesos en una amplia variedad de áreas. Comunicaron que la división – que se había caracterizado hasta entonces por la pugna, la competencia por los recursos limitados y los objetivos contradictorios estaba evolucionando hacia un ambiente de colaboración, de intercambio de recursos y con objetivos armonizados. Atribuían este cambio al hecho de que el enfoque de Arbinger estaba proporcionado un terreno común en el que identificar y resolver problemas en un entorno muy difícil. Según uno de los gerentes: “Hay un tremendo cambio en la empresa desde la formación con Arbinger: hay más respeto, más seguimiento, y un mayor nivel de confianza… nunca me he sentido tan bien…”.
Es importante destacar que este cambio se percibió incluso a más alto nivel. Un directivo de la empresa señaló: “Las cosas son muy diferentes ahora en el equipo: nos respetamos y nos honramos unos a otros más que nunca. Tenemos una relación sincera entre nosotros. La gente está dispuesta a perdonar errores. Una vez perdí los estribos con una persona y luego me disculpé… Hablamos de lo que había pasado y al acabar, el tema estaba completamente resuelto. Antes, este tipo de cosas podría haber durado años”.
Los gerentes también empezaron a tomar una mayor iniciativa y, en un entorno donde las posibilidades parecían limitadas, encontraron formas creativas de servir a los clientes de la división. Los empleados de todos los niveles llegaron a estar más atentos a las necesidades específicas de los demás y comenzaron a tomar la iniciativa y la responsabilidad personal para satisfacer esas necesidades. Esta ayuda no se limitó a resolver temas laborales, sino que se extendió a ayudar a sus compañeros de trabajo que fueron afectados por la reorganización. Los empleados se reunieron para apoyarse unos a otros con el intercambio de ofertas de trabajo, con la práctica para entrevistas de trabajo y redacción de CVs, e incluso realizando formación formal e informal en competencias de management.
El trabajo de Arbinger también tuvo un fuerte impacto positivo en la moral y el bienestar de los empleados. Muchos comentaron sentirse más en control de sus vidas y en mejores condiciones para hacer frente a los cambios que se estaban produciendo en la empresa. También comentaron padecer menos estrés y ansiedad y tener una mayor capacidad para hacer frente a los problemas cotidianos. Uno de los gerentes de alto rango dijo que: “La formación Arbinger ha salvado mi carrera. Me habría ido o me hubieran forzado a salir de la empresa si no hubiera tenido el control de mi actitud y aprendido a desarrollar nuevas formas de estar con la gente. Me ha permitido hacer una contribución a la empresa que lo contrario no estaba preparado para hacer”.
Los resultados de la encuesta interna de empleados de la compañía ayudaron a cuantificar el impacto del trabajo de Arbinger. Las respuestas de los empleados con los que trabajó Arbinger se compararon con las respuestas de los empleados con los que Arbinger no trabajó. A pesar de que esta encuesta se realizó al cabo de un año después de la intervención de Arbinger, los que habían trabajado con Arbinger respondieron más favorablemente en todas las cuestiones (véase el gráfico). Como resultado, y a pesar de las dificultades que planteaba la reorganización, ciertos grupos de trabajo experimentaron aumentos en su productividad y las necesidades de los clientes fueron anticipados de forma proactiva y cumplidos.
Por ejemplo, un gerente regional de operaciones señaló que: “Sin la formación de Arbinger, no creo que hubiera sido capaz de obtener un buen trabajo de mi gente en este momento. Pero a pesar de las decisiones de reingeniería que están fuera de mi control, estamos haciendo algunas cosas muy bien”. Esto no sólo se sentía dentro de las unidades individuales, sino a través de la división en su conjunto, lo que permitía afirmar a un directivo de la empresa: “Ahora estamos consiguiendo hacer mucho más y lo estamos haciendo mucho más rápidamente”.
Es importante destacar que este cambio se percibió incluso a más alto nivel. Un directivo de la empresa señaló: “Las cosas son muy diferentes ahora en el equipo: nos respetamos y nos honramos unos a otros más que nunca. Tenemos una relación sincera entre nosotros. La gente está dispuesta a perdonar errores. Una vez perdí los estribos con una persona y luego me disculpé… Hablamos de lo que había pasado y al acabar, el tema estaba completamente resuelto. Antes, este tipo de cosas podría haber durado años”.
Los gerentes también empezaron a tomar una mayor iniciativa y, en un entorno donde las posibilidades parecían limitadas, encontraron formas creativas de servir a los clientes de la división. Los empleados de todos los niveles llegaron a estar más atentos a las necesidades específicas de los demás y comenzaron a tomar la iniciativa y la responsabilidad personal para satisfacer esas necesidades. Esta ayuda no se limitó a resolver temas laborales, sino que se extendió a ayudar a sus compañeros de trabajo que fueron afectados por la reorganización. Los empleados se reunieron para apoyarse unos a otros con el intercambio de ofertas de trabajo, con la práctica para entrevistas de trabajo y redacción de CVs, e incluso realizando formación formal e informal en competencias de management.
El trabajo de Arbinger también tuvo un fuerte impacto positivo en la moral y el bienestar de los empleados. Muchos comentaron sentirse más en control de sus vidas y en mejores condiciones para hacer frente a los cambios que se estaban produciendo en la empresa. También comentaron padecer menos estrés y ansiedad y tener una mayor capacidad para hacer frente a los problemas cotidianos. Uno de los gerentes de alto rango dijo que: “La formación Arbinger ha salvado mi carrera. Me habría ido o me hubieran forzado a salir de la empresa si no hubiera tenido el control de mi actitud y aprendido a desarrollar nuevas formas de estar con la gente. Me ha permitido hacer una contribución a la empresa que lo contrario no estaba preparado para hacer”.
Los resultados de la encuesta interna de empleados de la compañía ayudaron a cuantificar el impacto del trabajo de Arbinger. Las respuestas de los empleados con los que trabajó Arbinger se compararon con las respuestas de los empleados con los que Arbinger no trabajó. A pesar de que esta encuesta se realizó al cabo de un año después de la intervención de Arbinger, los que habían trabajado con Arbinger respondieron más favorablemente en todas las cuestiones (véase el gráfico). Como resultado, y a pesar de las dificultades que planteaba la reorganización, ciertos grupos de trabajo experimentaron aumentos en su productividad y las necesidades de los clientes fueron anticipados de forma proactiva y cumplidos.
Por ejemplo, un gerente regional de operaciones señaló que: “Sin la formación de Arbinger, no creo que hubiera sido capaz de obtener un buen trabajo de mi gente en este momento. Pero a pesar de las decisiones de reingeniería que están fuera de mi control, estamos haciendo algunas cosas muy bien”. Esto no sólo se sentía dentro de las unidades individuales, sino a través de la división en su conjunto, lo que permitía afirmar a un directivo de la empresa: “Ahora estamos consiguiendo hacer mucho más y lo estamos haciendo mucho más rápidamente”.
